― 組織モデル・産業別戦略・先進事例 ―

集中と分散 ／ Center of Excellence ／ オープンイノベーション ／ グローカリゼーション

2026年7月

本資料は、グローバルに展開する研究開発（R&D）組織の在り方を、組織モデルの類型・産業別の戦略・先進企業の事例から体系的に解説する。技術の複雑化、人材の地理的分散、新興国市場の台頭により、R&Dはもはや本国一極では成立しない。ワールプール（Whirlpool）をはじめとする先進事例を軸に、グローバルR&Dの設計思想とマネジメントの要諦を明らかにする。

目次

・第一章　なぜグローバルR&Dなのか

・第二章　グローバルR&Dの組織モデル（類型）

・第三章　グローカリゼーションとリバースイノベーション

・第四章　オープンイノベーション

・第五章　産業別に見るグローバルR&Dの在り方

・第六章　先進事例の詳解

・第七章　グローバルR&Dマネジメントの要諦

・第八章　主要グローバル企業のR&D実態（実名・投資額・拠点型）

・第九章　各国のR&D政策比較

・第十章　日本企業の戦略オプションと実行ロードマップ

・第十一章　結論

第一章　なぜグローバルR&Dなのか

1-1　R&Dがグローバル化する4つの駆動力

・技術の複雑化：AI・ソフトウェア・材料・バイオなど、一社・一拠点で全技術を賄えない。世界中の知にアクセスする必要

・人材の地理的分散：優秀な研究人材は世界各地の技術クラスター（シリコンバレー・深圳・バンガロール等）に偏在する

・市場の多様化：新興国を含む多様な市場の嗜好・規制・使用環境に製品を適応させるには、現地でのR&Dが要る

・スピードとコスト：24時間開発（フォロー・ザ・サン）による開発期間短縮と、地域ごとのコスト最適化

1-2　グローバルR&Dの本質的ジレンマ ― 集中か、分散か

グローバルR&Dの設計は、相反する2つの力のバランスをとる営みである。「集中」は規模の効率・技術シナジー・知財管理に優れるが、市場適応と人材アクセスに劣る。「分散」は市場適応・人材獲得に優れるが、重複投資・調整コスト・知の分断を招きやすい。先進企業はこの二律背反を、次章に示す「ネットワーク型」の組織モデルで乗り越えている。

観点	集中型（本国中心）	分散型（地域自律）
強み	規模の効率・技術シナジー・IP管理	市場適応・現地人材・スピード
弱み	市場乖離・現地人材を活かせない	重複投資・調整コスト・知の分断
向く領域	基礎研究・共通基盤技術	応用開発・製品ローカライズ

第二章　グローバルR&Dの組織モデル（類型）

グローバルR&Dの組織形態は、大きく4類型に整理できる。自社の技術戦略と市場戦略に応じて、これらを組み合わせて設計する。

モデル	特徴	長所 / 短所	代表例
本国集中型	R&Dを本国本社に集約	効率・IP管理◎ / 市場適応✕	伝統的製造業
地域分散・自律型	各地域が独立してR&Dを遂行	市場適応◎ / 重複・分断✕	Unilever・GM
CoEネットワーク型	各拠点を強みで役割分担し連携	専門特化＋連携◎ / 調整が要	DuPont・3M・Whirlpool
技術特化コーディネート型	技術別に世界拠点を束ねる	技術シナジー◎ / 統制が要	Microsoft・Novartis

2-1　Center of Excellence（CoE）ネットワーク ― 現代の主流

現在の先進企業の主流は、各拠点に「得意領域（Center of Excellence）」を持たせ、それらをグローバルに連携させるネットワーク型である。各CoEは特定技術・特定製品カテゴリの世界拠点として深い専門性を蓄積し、成果を全社で共有する。重複を避けつつ、地域の強みと人材を最大限に活かせる点が特徴である。

? CoEネットワークの成否は「役割分担の明確さ」と「知の共有の仕組み」で決まる。どの拠点が何の世界責任を持つかを定義し、PLM等のデジタル基盤で成果を全社に還流させることが鍵となる。

第三章　グローカリゼーションとリバースイノベーション

3-1　グローカリゼーション（Glocalization）

グローカリゼーションとは、グローバルな技術基盤を活かしつつ、各地域の市場・文化・規制に合わせて製品を適応させる「グローバル×ローカル」の両立を指す。技術・商業・文化の3側面を同時に扱う両利き（ambidextrous）のアプローチが求められる。例えば韓国の家電メーカーはインドのR&D拠点で現地市場向けに製品を最適化し、同地域でのシェアを高めている。

3-2　リバースイノベーション ― 新興国発の革新

新興国市場向けに現地で開発した低コスト・高機能の製品や技術を、逆に先進国市場へ展開する「リバースイノベーション」も重要な潮流である。制約の厳しい市場でこそ生まれる創意工夫が、グローバル全体の競争力に還流する。分散型R&Dの価値を象徴する現象といえる。

第四章　オープンイノベーション

グローバルR&Dは自前主義（クローズド）から、外部の知を積極的に取り込むオープンイノベーションへ移行している。技術が複雑化・高速化する中、自社単独ですべてを開発するのは非効率だからである。

・大学・研究機関との連携：バイオ・材料・AIなど先端領域で、技術クラスターの大学と共同研究

・スタートアップ連携・CVC：コーポレート・ベンチャーキャピタルで有望技術に出資・協業

・M&A・拠点取得：先端技術を持つ企業や拠点を買収し、グローバルCoEとして取り込む

・パートナー・エコシステム：業界横断のオープンな開発プログラムで、地域クラスターとグローバルを接続

【事例】 医療機器メーカーの越境オープンイノベーション：上海に本社を置く医療機器メーカーが、米国メンフィスの整形外科事業を買収し、同拠点を整形外科分野のグローバル・イノベーション拠点（CoE）と位置づけた。本国と買収拠点の強みを組み合わせ、越境で製品革新を進める好例である。

【事例】 半導体クラスターのオープンプログラム：グローバルな化合物半導体メーカーが、地域に半導体クラスターを育てつつ世界のパートナーと新市場を共創するオープンプログラムを構築。ローカルなクラスター形成とグローバル連携を両立させている。

第五章　産業別に見るグローバルR&Dの在り方

R&Dのグローバル設計は産業特性で大きく異なる。市場適応が重要な産業は分散を厚く、基礎技術が競争力の源泉の産業は集中を厚くする傾向がある。

産業	R&Dの重心	グローバル設計の特徴	拠点戦略
消費財・家電	市場適応＋共通技術	地域CoEで現地適応、技術は共通基盤	地域CoE＋グローバル技術センター
医薬・ライフサイエンス	基礎研究＋規制対応	バイオクラスター連携、グローバル臨床	研究集約＋地域規制対応拠点
自動車	ソフト化・CASE対応	ソフト人材へのアクセス重視	シリコンバレー等の技術拠点新設
産業機械・設備	顧客近接・応用開発	顧客現場に近いアプリ開発	地域アプリケーション拠点

5-1　消費財・家電 ― 地域CoE＋グローバル技術センター

消費財・家電は、地域ごとの生活様式・嗜好への適応が競争力を左右する一方、共通のプラットフォーム技術で規模の効率も追う。そのため「地域CoEで現地適応、コア技術はグローバル技術センターで集約」という二層構造が主流となる。次章のワールプールがその代表例である。

5-2　医薬・ライフサイエンス ― クラスター連携と規制対応

医薬は基礎研究の比重が大きく、世界のバイオクラスター（ボストン等）との連携が鍵となる。同時に、各国の規制当局対応・グローバル臨床試験のための地域拠点も必要で、「研究の集約」と「規制・臨床の分散」を両立させる設計が求められる。

5-3　自動車 ― ソフトウェア人材への近接

自動車はCASE（コネクテッド・自動運転・シェアリング・電動化）でソフトウェアが競争力の中心になった。各社はソフト・半導体人材にアクセスするため、シリコンバレー等の技術集積地にR&D拠点を新設している。従来の本国中心のハード開発に、分散型のソフト開発拠点を接続する形へ変化している。

5-4　産業機械・設備 ― 顧客近接のアプリケーション開発

産業機械・設備は、顧客の使用現場に密着したアプリケーションエンジニアリングが重要である。コア技術は集約しつつ、主要市場の顧客近くに応用開発拠点を置き、現地要件に迅速に応える設計が有効となる。

第六章　先進事例の詳解

6-1　ワールプール（Whirlpool）― 地域CoE×グローバル技術センターの範型

世界最大級の家電メーカーであるワールプールは、グローバルR&Dの「地域CoE＋グローバル技術センター」モデルの代表例である。同社は北米・中南米・欧州・アジアの各地域にCenter of Excellence（CoE）を置き、各地域の日々のイノベーション活動・プロジェクト実行・人材育成を担わせている。これら地域CoEが現地市場への適応と実行を担う一方、特定技術・製品カテゴリはグローバル拠点に集約している。

・地域CoE（北米・中南米・欧州・アジア）：地域の日常的イノベーションの実行・コンサル・人材育成の拠点

・グローバル技術・エンジニアリングセンター（インド・プネ／GTEC）：AI・IoT・Industry 4.0など将来技術を担う最大級の研究拠点

・冷蔵・食洗のグローバルR&D拠点（ポーランド・ヴロツワフ）：全ブランド向けの当該カテゴリ技術を世界責任として開発

・食品技術のGlobal Food Institute（イタリア・カッシネッタ）：調理家電に応用する食品技術研究のCoE

・イノベーションの制度化：全社的なInnovation Challengeなど、イノベーションを「文化」として仕組み化

? ワールプールの示唆は、①各拠点に「世界責任（カテゴリ/技術）」を明確に割り当て重複を避ける、②地域CoEで市場適応と人材育成を回す、③イノベーションを個人の才能でなく制度・文化として組織に埋め込む、の3点にある。

6-2　自動車 ― シリコンバレーR&D拠点

主要な自動車メーカー各社は、ソフトウェアと半導体という新たな競争技術にアクセスするため、シリコンバレーにR&D拠点を設立している。本国のハード開発資産と、現地のソフト人材・スタートアップ・エコシステムを接続することで、CASE時代の開発スピードを確保している。

6-3　韓国家電のインドR&D ― グローカリゼーションの実践

韓国の家電メーカーは、インドのR&D拠点を活用して現地市場向けに製品を最適化し、同地域での市場シェアを高めている。グローバル技術を現地の使用環境・価格帯・嗜好に合わせて作り込む、グローカリゼーションの実践例である。

第七章　グローバルR&Dマネジメントの要諦

グローバルR&Dは、拠点を置けば成功するわけではない。分散した知を束ね、重複を避け、成果を全社に還流させるマネジメントの巧拙が成否を分ける。

・ガバナンスと役割分担：どの拠点が何の「世界責任」を持つかを明確化し、重複投資と縄張り争いを防ぐ

・ナレッジ共有基盤：PLM・デジタルスレッド等で設計・技術知を全拠点で共有し、車輪の再発明を避ける

・人材とキャリア：地域CoEを人材育成のハブとし、グローバルな人材交流・ローテーションで知を循環させる

・知的財産（IP）マネジメント：分散開発でのIP帰属・管理・保護のルールを整備する

・デジタル・AI活用：生成設計・シミュレーション・デジタルツインで拠点横断の協働開発を加速する

⚠ 分散R&Dの最大の敵は「知の分断（サイロ化）」である。拠点ごとに閉じた開発は重複と非効率を生む。役割分担の設計とデジタル基盤による知の共有なくして、グローバルR&Dは「高コストな分散」に陥る。

第八章　主要グローバル企業のR&D実態（実名・投資額・拠点型）

本章では、公開開示（年次報告・決算・R&D拠点説明）に基づき、業種横断の先進企業のグローバルR&D実態を整理する。拠点配置は大きく3類型に整理でき、資金は「絶対額」より「どこで・何に・どれだけ機動的に使えるか」で競争力が決まる。

8-1　拠点配置の3類型

類型	典型企業	狙い	拠点配置と長所/弱点
本国集中型	TSMC・Tesla・Intel	コアIP保護・技術一貫性・歩留まり管理	本国ハブ中心、海外は顧客支援/適用開発。技術の深さ◎／現地反応が遅れやすい
ハブ&スポーク型	Roche・AstraZeneca・Microsoft・Samsung・Siemens Energy	人材・大学連携・技術探索・規制近接	複数大陸に専門センター。探索/採用/共創◎／組織複雑化・重複投資
市場内完結型分散	Volkswagen・Toyota	市場適応・規制対応・顧客起点開発	地域ごとに設計/試験/認証を内包。開発速度◎／プラットフォーム共通化が崩れやすい

近年は「中核技術は集中、商品適合と検証は現地完結」という第二＋第三の組み合わせが主流である。重要なのは、先進企業は"知識フローを取りに行く"ために拠点を置くのであって、単純な人件費差で研究所を決めていない点である。

8-2　製薬・バイオ ― 知識集積への近接

・Roche：R&D投資 CHF120億（2025年）。17か国にイノベーションセンター。Pharma×Diagnosticsの同居と米欧の集積連携が強み。大規模分散ゆえの運営複雑性が弱点

・AstraZeneca：R&D 142.32億ドル（2025年）。英・米・スウェーデン・中国に6つの戦略R&Dセンター、50か国超でプレゼンス。大学・病院・バイオ集積との高密度連携。後期開発の大型投資負担が弱点

8-3　半導体・ハード・ソフト ― コアIP集中と周辺分散

・TSMC：R&D NT$2,464億（2025年）。研究を「中央研究」と「Fab現場研究」に分離。先端ノード・3D積層・SIPは中央、歩留まり改善は現場。台湾集中は強みだが地政学集中リスク

・Intel：R&D 137.74億ドル（2025年）。CHIPS連動で米国内R&D・製造回帰。研究‐製造近接が強み。2025年はR&D費削減・再編が弱点シグナル

・Samsung：R&D KRW349,981億（2024年）。近接開発／各ディビジョン中長期研究／SAIT将来技術の三層構造。多拠点・多事業ゆえ優先順位付けが課題

・Microsoft：R&D 324.88億ドル（FY2025、前年比+10%）。研究と製品化の接続が強く、クラウド基盤を自社で持つ。AI投資の資本集約化で組織横断調整が難化

8-4　自動車・EV ― 市場内完結の開発速度

・Toyota：R&D 1.5228兆円（FY2026）。日本42%前後・北米29%前後・欧州/アジアへ地域別配分を開示。日本中核を維持しつつ地域対応。プラットフォーム標準化との両立が課題

・Volkswagen：総R&Dコスト約210億ユーロ（2024）。中国・合肥のVCTCを「本国以外で最も包括的なR&Dハブ」と位置づけ、ソフト・ハード・車両試験を一体化。中国対応の遅れを埋める再編が反省点

・Tesla：R&D 64.11億ドル（2025年、前年比+41%）。米国中心の強い集中型でAI・ソフト・ハードを一体運営。上海Megafactoryでエネルギー貯蔵を強化。大型AI投資と本国依存が弱点

8-5　化学・エネルギー ― 中央基盤と事業部応用

・BASF：R&D 11.76億ユーロ（2025年、BASF SE）。Group Researchが共通テーマ、事業部が産業別応用という役割分担。広い事業ポートフォリオでの重点選別が課題

・Siemens Energy：R&D 12.10億ユーロ（FY2025）。ベルリン・オーランド・深圳・アブダビの4イノベーションセンターで地域エコシステムと連携。事業化優先順位の管理が重要

? 個別事例の読み方は「何を集中し、何を現地化しているか」。日本企業が比較すべきはR&D費総額そのものではなく、"資源配分の論理と権限設計"である。

第九章　各国のR&D政策比較

政策競争の焦点は、補助金単体ではなく「税制・ビザ・大学連携・実証インフラ・量産接続」の総合設計に移っている。税制優遇だけでは差がつきにくく、研究者の入国しやすさ、大学・病院・実証設備への接続、規制当局への近さ、量産立上げまでの接続で差がつく。

国・地域	主な誘致・税制	研究インフラ・人材	日本企業への含意
米国	CHIPS：R&D 110億ドル＋製造補助390億ドル	NSTC・先端パッケージ施設、O-1/EB-1で研究者誘致	半導体・先端製造・AI基盤は米国拠点の優先度が高い
EU	Chips Act・Horizon Europe・Chips JU	Chips for Europe・共同研究/試作	研究連携・標準化・規制対応の価値が高い
ドイツ	研究奨励金（FZulG）・産業立地強化	既存産業クラスターとの結合	材料・製造・産業機械の共同研究に適する
フランス	CIR 30%（1億ユーロまで）	Deeptech・大学イノベーション政策	税制×ディープテック政策の一体運用が魅力
オランダ	WBSO・Innovation Box	英語圏人材・RVO支援	欧州のソフト/ハード応用開発拠点に向く
中国	超高率のR&D費用加算控除・巨大市場	大学・産業集積	市場完結型セルの設計に有効（IP管理は厳格に）
韓国	国家戦略技術税制	半導体・電池の集積	先端製造の共同研究・実証に
シンガポール	RIE2025を軸に研究基盤と企業誘致を一体運用	研究機関・人材	アジア統括研究・実証ハブに向く
インド	半導体製造への大型財政支援	人材規模	ソフト開発・市場適応拠点に

? フランスのCIRは請求額が2007年18億ユーロ→2018年65億ユーロへ拡大し、財務省評価では15年後のGDPを0.5ポイント押し上げると試算された。「補助金一発」ではなく、継続的に研究し・採り・試し・事業化できる環境そのものが競争要因である。

第十章　日本企業の戦略オプションと実行ロードマップ

10-1　3つの戦略オプション

日本企業にとって現実的な選択肢は3つあり、排他的ではなく「コア集中＋市場完結セル」の併用が最も再現性が高い。

・① 日本中核維持型：基礎研究・共通プラットフォーム・コアIP・標準化・重要人材育成は国内に置き、海外に顧客共創・規制・実証・製造移管を配置。半導体・素材・基幹ソフト・先端医療で最も堅い

・② 二極ハブ型：日本ハブに加え、北米または欧州にもう一つの高度研究ハブを置き採用・共同研究を強化。AI・創薬・デジタル製造・エネルギーで有効

・③ 市場完結セル型：中国・インド・ASEAN・欧州の重要市場で、商品適合・試験評価・認証・アプリ開発を現地で回す。自動車・医療機器・産業機械で効果大

10-2　推奨KPI ― ポートフォリオ単位で設計

KPI領域	推奨指標	見るべき理由
速度	テーマ採択→PoC完了日数、PoC→量産移管日数	拠点新設の価値は速度で判定
事業貢献	海外R&D起点の売上比率・営業利益寄与	研究所の"費用センター化"を防ぐ
人材	重要人材採用充足率・離職率・ビザ取得日数	政策・立地の実効性を測る
知財	重要特許ファミリー数・FTOクリア率	量より質をみる
共創	大学/スタートアップ共同案件数・事業化率	外部接続の実効性を測る

10-3　リスク緩和 ― 技術の階層化と100日ルール

・技術の3階層化：Tier1＝本国限定／Tier2＝指定二地域共有／Tier3＝現地裁量可。テーマごとに情報アクセス権・ソースコード/処方/プロセスの共有範囲・共同研究契約テンプレを分ける

・拠点新設100日ルール：新設時は100日以内に「権限表・IPルール・KPI・現地パートナー方針・危機時の停止/代替手順」を整備する

・ガバナンスの内製：法務・輸出管理・サイバー・データガバナンスをR&Dの外付けにせず、R&D PMOに組み込む（Intel・TSMC・VW・Rocheの事例からも妥当）

10-4　実行優先順位 ― 「新設」より「再定義」

最初に着手すべきは新設ではなく再定義である。多くの日本企業は海外拠点を既に持つが、機能が歴史的経緯のままになっている。

・第1歩：各拠点が「探索/適用/規制/顧客共創/量産移管」のどれを担うかを明文化し、重複テーマを削る

・第2歩：北米または欧州のいずれかで、人材採用と共同研究を担う重点ハブを育てる

・第3歩：中国・インド・ASEANは市場速度に応じてセル型に設計する

⚠ 順序を間違えない：拠点だけ先に増やすと、ガバナンスの負債が先に膨らむ。短期は既存拠点の役割再定義、中期は二地域目の冗長化、長期はR&D‐製造‐顧客実証の統合運営モデルへ移行する。

第十一章　結論

グローバルR&Dの本質は、「集中の効率」と「分散の適応力」という二律背反を、CoEネットワークとデジタル基盤によって統合することにある。各拠点に明確な世界責任を与え、地域で市場適応と人材育成を回し、オープンイノベーションで外部の知を取り込み、それらをグローバルに連携させる ―― ワールプールをはじめとする先進事例は、この設計思想を具体的に示している。

? 最終メッセージ：グローバルR&Dは「どこに拠点を置くか」ではなく「知をどう束ね、循環させるか」の勝負である。拠点の数ではなく、拠点間の連携とナレッジ共有の仕組みこそが、グローバル・イノベーションの競争優位を決める。

（本資料はグローバルR&Dマネジメントの一般理論（CoEネットワーク・グローカリゼーション・オープンイノベーション等）およびWhirlpool等の公開情報・2025〜2026年の文献に基づき作成。事例の定量値は公開情報に基づく代表例である。）